5月15日，由餐道和愛分析聯(lián)合舉辦的主題為《從零售數(shù)字化，看餐飲新零售轉(zhuǎn)型的策略與實踐》的線上沙龍直播節(jié)目圓滿落下帷幕。在當(dāng)日進行的【餐飲專場】直播中，四位重量級嘉賓——合興集團控股有限公司行政總裁洪明基、大龍燚聯(lián)合創(chuàng)始人王文軍、愛分析高級分析師黃勇、以及餐道創(chuàng)始人兼CEO李振宏聯(lián)袂做客，一同帶來了對餐飲業(yè)當(dāng)下背景和新零售轉(zhuǎn)型趨勢的深度分析與探討。下面，就讓我們通過本文，共同回顧一下本次直播的精彩內(nèi)容。
一、后疫情時代的餐飲——影響與應(yīng)對
“餐飲行業(yè)在整個泛零售過程中，如果單純從數(shù)字化角度來講，其業(yè)態(tài)本身的特性導(dǎo)致了數(shù)字化發(fā)展的相對滯后性。”愛分析高級分析師黃勇首先道出了當(dāng)下餐飲新零售發(fā)展的現(xiàn)狀。在這樣的大環(huán)境下，受到疫情沖擊的餐飲業(yè)，在2月底有近9成營收減少了約80%。
在這一時期，為了應(yīng)對困境，不少餐飲企業(yè)開始增加了無接觸外賣、團餐、食材大加工等非常規(guī)業(yè)務(wù)增收的企業(yè)自救舉措，這些舉措有效地緩解了餐飲企業(yè)的經(jīng)營壓力。
隨著疫情即將結(jié)束，這些舉措會有什么長期影響？黃勇認(rèn)為可從兩個角度考慮：第一，消費者本身的變化。由于疫情期間需要隔離，消費者增加了到家場景的消費，在疫情之后，這種消費習(xí)慣也在一定程度上得到了固化。與此同時，消費者在營銷和購買的觸點上，也呈現(xiàn)了進一步線上化的趨勢。
在商家應(yīng)對消費者消費習(xí)慣變化所嘗試的新舉措中，比較典型的是全渠道運營，未來餐飲企業(yè)如果只有堂食，那其經(jīng)濟模型必然無法和競爭對手抗衡。而供應(yīng)鏈能力比較強的企業(yè)，可以考慮加碼布局零售業(yè)務(wù)，這樣則能提升企業(yè)滿足消費者多場景化需求的能力。
透過統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)分析我們可以看出，處于疫情期間的1~2月份里，餐飲的收入大幅下滑了43%。與此相對應(yīng)的是，實物商品的網(wǎng)上零售業(yè)務(wù)竟然反而保持了一定的增長，且更加值得關(guān)注的是，在實物商品的網(wǎng)上零售當(dāng)中，增長更為突出的是食品類，這類零售品在網(wǎng)上的零售額增長了26%以上。因此，線上化渠道的拓展能夠在一定程度上擺脫企業(yè)對于線下實體空間的限制。
第二，數(shù)據(jù)驅(qū)動，在企業(yè)的全渠道的布局中，包括在整個的業(yè)務(wù)系統(tǒng)打通的基礎(chǔ)上，越來越多的品牌商關(guān)注的是怎么把前端的各個觸點的數(shù)據(jù)采集和匯總起來，最后將數(shù)據(jù)作用于驅(qū)動你對消費者的洞察和你的運營決策之上。在具體執(zhí)行當(dāng)中，企業(yè)決策者要思考，哪些目標(biāo)是你要鎖定的？哪些關(guān)鍵的一些數(shù)字化場景是可落地的？然后去制定落地方案。
同時黃勇強調(diào)，無論是做數(shù)字化還是做創(chuàng)新，底層都有兩個最關(guān)鍵的支撐，一是IT系統(tǒng)。企業(yè)需要一個有強有力的IT系統(tǒng)來支撐數(shù)字化實踐；二是組織架構(gòu)，也是需要根據(jù)你的數(shù)字化業(yè)務(wù)，去做一些相應(yīng)地調(diào)整，這其中也包括人才結(jié)構(gòu)。只有從企業(yè)整體上增強與數(shù)字化布局的協(xié)同性，才能夠齊頭并進，更好地推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
二、大龍燚在疫情期間如何自救
曾經(jīng)一度不被看好的火鍋外賣、電商業(yè)務(wù)，在大龍燚領(lǐng)導(dǎo)者的堅定決策下得以藏鋒磨礪，最終成為了大龍燚在疫情中逆勢突圍的決勝“利器”。
據(jù)大龍燚聯(lián)合創(chuàng)始人王文軍透露，在疫情形式最為嚴(yán)峻的2月份，大龍燚的外賣業(yè)務(wù)同比增長了547%，而電商產(chǎn)品的銷售額則達到了千萬級別。“這還只是個很小的數(shù)目”，特別對于電商的成績，王文軍補充說到，因為據(jù)大龍燚的預(yù)測，春節(jié)是堂食消費的黃金時間，電商應(yīng)該不會占據(jù)很大市場份額，因此大龍燚并沒有增加零售品的備貨。如果備貨充足，就消費者需求而言，大龍燚完全有可能做到現(xiàn)有電商收入的4到5倍。
在整個新零售業(yè)務(wù)的布局中，王文軍認(rèn)為，突破餐品零售化的技術(shù)壁壘尤為重要，也是不少企業(yè)的一大痛點。以大龍燚的情況來講，其火鍋所含的配料食材均來自不同供應(yīng)商，而其中涉及到的例如鎖鮮、自熱等加工技術(shù)，都需要進行整體的協(xié)調(diào)與整合。結(jié)合以上涉及到的方方面面，準(zhǔn)備入局零售化的企業(yè)應(yīng)該做好深入研判。
有了產(chǎn)品上的基礎(chǔ)，大龍燚開始在渠道拓展上狠下功夫，早期他們在線下進駐商場超市，但隨著線上消費趨勢的增加，大龍燚開始布局線上，其中就包括小程序平臺——燚創(chuàng)優(yōu)品。王文軍談到，打造小程序的初衷是希望減少原有平臺的大額扣點，小程序能夠為他們積累私域流量，低成本營銷商品。
“燚創(chuàng)優(yōu)品”上線之后，大龍燚便開始廣發(fā)通告，導(dǎo)流全渠道下積累的200萬粉絲顧客，正是這些顧客的留存積累，在疫情的關(guān)鍵時刻成為了大龍燚發(fā)展零售業(yè)務(wù)的消費主力。
除了常規(guī)渠道以外，大龍燚也注重能夠?qū)嵺`其借勢營銷的線下場景與業(yè)態(tài)，其中特別體現(xiàn)在異業(yè)合作上。大龍燚不僅營銷于自身門店，還別出心裁地同健身房、賓館、理發(fā)店、房產(chǎn)物業(yè)等多業(yè)態(tài)商戶建立了合作關(guān)系。
并且瞄準(zhǔn)熱點時事、熱點消費，打造了一系列營銷方案，將火鍋餐飲與不同業(yè)態(tài)的消費者緊密地連接在了一起，構(gòu)建了一個規(guī)模巨大的觸達網(wǎng)絡(luò)。這些舉措，也為大龍燚在顧客拉新上，帶來了非同凡響的效果。“企業(yè)之間一定是互利互存的，切記不要把自己發(fā)展為單邊主義。”王文軍如此說道。
由此可知，大龍燚始終強調(diào)拉近與顧客之間的距離，疫情期間他們頗具人性化地在外賣包裝中附贈口罩，令消費者在感到貼心的同時，也將這一細節(jié)轉(zhuǎn)發(fā)到了自己的社交渠道，進而產(chǎn)生了裂變傳播。正是如此多與消費者間架通的“橋梁”，才讓大龍燚得以走的更遠。
三、5G時代，科技賦能“人、貨、場”的重構(gòu)
“5G元年社交年代，我們的模式如果沒有迭代改變當(dāng)然會很難。這次疫情其實是加速了變化的速度。”面對疫情困境，合興集團控股有限公司行政總裁洪明基抒發(fā)了自身的想法：與其消極地等待政策扶持，不如主動擁抱時代，在自強不息的動力中，找尋發(fā)展道路。
做零售的基礎(chǔ)是一定要講“人、貨、場”。在數(shù)字化時代，作為三基礎(chǔ)之一的“人”正在發(fā)生變化。首先，人與人之間的連接與溝通上升到了前所未有的高度，這也讓人們對于人際社交的發(fā)展有了更高的需求。
因此，洪明基總結(jié)提出了第一個時代特征：“人以群分”。如今的年輕化消費群體是以興趣、愛好、價值觀統(tǒng)一來區(qū)分的，這就決定了他們尋找的是一個同趣同頻的交易模式，“如果再按照以前公域流量的營銷方法，那么自然是舉步難行。”洪明基如此說道。
對于這樣新趨勢，洪明基給出了以私域流量為核心的解決方案，同時提出了“天地共融”的發(fā)展思路。當(dāng)下整個市場、顧客需求，都在從單一場景向多元場景發(fā)展，這便需要我們的產(chǎn)品服務(wù)，能夠給顧客提供多元化價值，進而“以貨留心”。洪明基說：“我們要通過我們的天網(wǎng)成交，天網(wǎng)指小程序、APP這些渠道；通過地網(wǎng)做好體驗；通過人網(wǎng)社群做好運維，才能能夠提供一個更立體的價值建立”。
第二個關(guān)于“人”的時代特征是“消費者”已經(jīng)不滿足僅僅是“消費者”了。在5G時代，我們已經(jīng)不能簡單的以“消費者”來定義“人”這個基礎(chǔ)了。不管是prosumer（消費者即生產(chǎn)者）也好，還是斜杠青年也好，我們看到了人們強烈的、自發(fā)的改變這種單一角色的意愿。
因此，企業(yè)要推出適應(yīng)這種變化趨勢的新模式才能順勢而為。還有一個趨勢是大眾對于讓自己和家人更健康的需要。洪明基表示，基于以上兩大趨勢，我們正在推進基于S2B2C模型的大健康項目，S就是平臺端，負(fù)責(zé)的是把品牌、產(chǎn)品、科技賦能以及標(biāo)準(zhǔn)化和培訓(xùn)，B端是服務(wù)終端顧客的商戶，我們會邀請店總及有實力的合伙人來參加，C端就是顧客。特別重要的是，顧客也可能變成合伙人，實現(xiàn)其角色變化的需要。
數(shù)字化能力是S端賦能給B端的核心能力，洪明基特別提到了數(shù)字化建設(shè)的重要性。在過去這幾年中，合興一直在搭建一個自身擁有的科技中心，把數(shù)據(jù)收集回來，對數(shù)據(jù)進行清理和分析（粗加工）、進行數(shù)據(jù)洞察（精加工）、提供行動建議（交付物）。
這里講的數(shù)據(jù)不是財務(wù)數(shù)據(jù)，是顧客的行為數(shù)據(jù)。目前，這個能力以及配套的數(shù)字營銷工具正在吉野家、DQ還有其他品牌的營銷上發(fā)揮指導(dǎo)價值。
第三個關(guān)于“人”的時代特征變化是人的互聯(lián)網(wǎng)化。“如果說90后，00后是互聯(lián)網(wǎng)的原住民，那么，我們都是互聯(lián)網(wǎng)的難民。”洪明基風(fēng)趣地給自己做出了這一評價，同時也表示，在5G時代，沒有網(wǎng)感是不行的。
現(xiàn)今洪明基談到，自己也在進行著對包括抖音、微博在內(nèi)的一系列新媒體平臺的應(yīng)用與學(xué)習(xí)，目前他的微博已經(jīng)有了上百萬的粉絲。同時在直播中，洪明基還對有興趣一同學(xué)習(xí)抖音運營玩法的觀眾發(fā)出了邀請。
由此可知，未來餐飲企業(yè)必須要深入挖掘互聯(lián)網(wǎng)的全渠道價值，這樣才能在數(shù)字化系統(tǒng)的賦能下，給企業(yè)帶來更加廣闊的增長空間。
四、連接器思維，推動數(shù)字化生態(tài)共建
此次新冠疫情，很容易讓人聯(lián)想到17年前的那場非典。正是在那場危機中，催生了一股新興的零售模式——電商。而同樣是在那一時期，餐飲業(yè)也在發(fā)生著新的行業(yè)劇變，那就是外賣業(yè)務(wù)的規(guī)模興起。
當(dāng)時的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用還不夠普及，也沒有后來涌現(xiàn)的微信、支付寶，更不用說美團、餓了么這一系列線上平臺了，那時候我們?nèi)珖牟惋嬌虘?，只需要?jīng)營好自己的門店，收攬周圍兩三公里的客源就可以了。所以，客流量少、客戶群體固定，自然也就不需要深入地去思考消費者到底有哪些需求。
經(jīng)過幾年的沉淀，線上化趨勢開始在全國飛速發(fā)展，直到一個關(guān)鍵節(jié)點2015年，整個市場邁入了云端化階段，越來越多的商家走向了多渠道平臺。此時，餐飲業(yè)的市場規(guī)模得到了前所未有的爆發(fā)式增長，不過很快，用于其管理和信息重構(gòu)的SaaS技術(shù)便應(yīng)運而生了。
在餐道創(chuàng)始人兼CEO李振宏看來，IT技術(shù)的價值，在于把原有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化、流程化了。
那么回歸當(dāng)下，整個行業(yè)到底發(fā)生了哪些深度改變呢？李振宏認(rèn)為，顧客走向線上，意味著商家需要面臨更多看不見消費者，同時我們也在利用企業(yè)微信、抖音等社交傳播平臺，大范圍地觸達消費者。
此時，外賣業(yè)務(wù)和新零售業(yè)務(wù)已經(jīng)基本上占據(jù)了餐飲市場30%的市場份額，并且還在不斷增加，我們甚至可以展望到未來餐飲行業(yè)，或許能夠出現(xiàn)線上線下各占50%業(yè)務(wù)構(gòu)成的前景。
在這樣的全方位的線上業(yè)務(wù)布局中，商家們必定要面臨新的問題：
一、市場焦點分散，對用戶畫像的構(gòu)建不清晰。
二、運營管理，管理工具無法滿足多端多場景復(fù)雜的處理任務(wù)。
三、業(yè)務(wù)拓展緩慢，野蠻發(fā)展，重復(fù)造輪子。
四、營銷效益不清，全鏈路數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，不完整，不透明，不可認(rèn)知。
五、系統(tǒng)數(shù)據(jù)孤島化，缺少切實的營銷指導(dǎo)數(shù)據(jù)。
只有解決了這些問題，企業(yè)才能夠更加專注的擴大餐飲業(yè)務(wù)，釋放自身潛力。
也正是在這樣的框架下，我們需要進行全面的數(shù)字化建設(shè)，升級我們的數(shù)字化管理平臺。最后李振宏用三國志中“ 能用眾力，則無敵于天下矣；能用眾智，則無畏于圣人矣。”的名言為此次分享做下了注腳，我們要不斷汲取好的系統(tǒng)，探索好的方向，力爭讓餐飲業(yè)從傳統(tǒng)中走向數(shù)字時代的前沿。
